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客户关系管理的核心词汇及定义

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2016-10-15 11:00:22

我们来自下而上详细地看一下CRM框架图,第一层是客户数据库平台,汇总客户信息作为企业客户关系管理的基础,如果企业有多个品牌还可以分为不同数据库,但是在总部是同一个数据库平台进行汇总;再往上一点是企业的客户联络中心平台,通过800电话或者400电话与客户进行被动服务和主动营销,这一般都是企业客户服务中心的工作;在第二层,是企业的执行层面,在这个层面是具体的CRM业务执行主体,主要应用CRM的大部分业务功能比如潜在客户开发、大客户管理、客户投诉管理等;在第三层,是企业与会员直接沟通的会员忠诚计划平台,企业与消费者的直接沟通通过多样化的沟通渠道比如直邮、短信、互联网等,有效降低客户运营成本,最终实现贯串整个客户从兴趣、需求到尝试,从消费、服务到推进和重复消费的完整的生命周期管理。

 要实现这个框架,关键在于能够在企业里面建立起客户关系管理的核心点,尤其是客户定位、客户价值与细分和客户生命周期等,这些核心关键点组成了一个企业的CRM应用。看起来CRM执行的业务规则还是企业以前所做的工作,但是由于这些关键点的切入,导致了原有工作基于客户角度的变化,我们接下来会详细阐述。

客户定义

做好客户定义很关键,如果连客户定义都整不清楚,那么客户信息采集和客户服务的主体都有可能产生问题。企业的客户基本上定义分为三部分组成:个人客户、公司客户和联系人。其中,客户为消费对象,联系人为关怀时接触的对象。因此,在消费服务和数据分析上,以客户为主;而关怀时跟客户接触的时候需要兼顾客户和联系人,尤其是公司客户的联系人和个人客户的家属等联系人信息是客户关怀的关键因素。

公司客户指消费的公司,目前很多企业的系统中可能没有一个单独的客户名称和记录,都是分散在各个单位为同一公司的个人客户记录中。个人客户指来消费的个人,虽然消费性质上可以分商务和私人,有的企业大部分个人客户的消费都是商务性质的,也可以归于公司客户。

客户定位

客户定义清楚之后,我们还要看自己要定位在哪些客户?企业的客户定位可以分为如下几类:大客户,消费额高消费频率较高的客户;老客户,消费额较高消费频率较高生命周期较长的客户;潜力客户,来过一次/二次有消费潜力的和被请客户中有潜力的新客户;投诉客户,明确进行投诉尤其是级别较高的投诉的客户;会员。

大部分企业普遍只关注大客户和老客户,对潜在客户和来过一次二次的客户关注程度不够。而且更多的关注请客的客户,而对于被请客的客户的关注程度不高,而在汉拓科技的企业客户定性调查中显示客人指定是一个重要因素,因此对被请客户的关注以及对被请客户的指定忠诚度也是很关键的一方面。

在大部分企业,来自于朋友和家人等的介绍,也就是客户推荐是影响消费的主要因素。企业应该加强对于客户推荐的关注并有效的把激励客户推荐的行为与会员管理体系和其它促销体系结合在一起,从而鼓励和激励更多的客户介绍更多的新客户来店消费,客户推荐的开发成本远远低于企业自身的客户开发成本,而且由客户推荐来的客户其消费能力、消费忠诚度等都比其他方式开发的客户高。

大部分企业在会员管理上仅仅是消费积分和积分兑换奖品,会员的积极性不高。由于会员是可以获得详细资料并有效跟踪其消费历史记录的,因此基于会员进行日常运营中的个性化关怀和差异化营销,将会员作为营销战役的主要阵地。

客户价值

当清晰的定义和定位了客户后,我们需要对客户价值进行评估,来了解客户的重要性,并基于价值再结合客户的消费行为进行细分。企业客户综合价值的评估往往要涉及到客户消费价值、客户消费频率、客户信用度、客户忠诚度和客户成长潜力。

大部分企业可以通过系统自动采集的数据如下:客户消费价值:客户的总消费额,作为基本价值;客户消费频率:客户每月消费次数,累加到基本价值;客户平均价值:客户每月消费平均额,累加到基本价值;

有些数据是而需要进一步采集或分析的,比如:客户信用度:预付款金额,现结,及时结算,签字挂账等,不同结算方式折算基本价值;客户忠诚度:在店时间:目前为止客户在店消费的周期,以月为单位,折合价值累加到基本价值;客户成长潜力:支付能力(消费预算):对大客户需要了解客户的总消费预算以及在企业消费所占份额,根据支付能力档次和客户份额不同,折合价值累加到基本价值;潜在品牌贡献度(名人效应、高职位):名人或者高职位的客户,分不同档次折合价值累加到基本价值。

企业的客户综合价值需要在不同阶段,根据企业的管理侧重点不同,可以设置规则公式来自动评估。如果CRM系统结合会员管理系统,是可以将积分计划根客户综合价值评估体系融合在一起,会员的积分的计算方法来自于客户综合价值评估公式,这样每月自动评估后,会员每月获得的积分就等于客户的综合价值评估得分,更有利于分析和对比。

 

客户生命周期

最后的关键点是客户生命周期,我们不能只看这个客户当前的价值,还要认真分析自己的客户生命周期阶段和特点。通过对大部分企业的分析以及与标准CRM模型的对照,我们将企业的客户生命周期分为5个阶段:导入期、成长期、成熟期、衰退期、离店期, 

在导入阶段,需要进行目标客户定位和市场营销活动,在每一位客户身上花的是开发成本;但是如果对客户有更加有效的认知的话,可以通过更少的成本有效的到达目标客户。

在成长阶段,客户从第一次来店到第二次、第三次,其中存在消费增长和波动,这个阶段的客户开发是企业真正意义上的客户开发,即对有消费潜力的客户的开发。

在成熟阶段,作为老客户他们的消费比较平稳的波动,这个阶段的末期客户消费开始衰落,这个时候不仅仅要求企业做好维系老客户,还要做好老客户的二次开发,让成熟期的客户价值再上升一个台阶,从而延长衰退起始时间和起始位置。

在衰退阶段,老客户的消费价值和消费频率明显的开始下降,这个阶段我们要密切关注客户的状态变化,有效的进行引导和挽留。

在离店阶段,客户已经流失,我们需要通过关怀、活动以及其它形式花费挽回成本来激活流失客户,当已经流失的客户时其挽回成本跟开发成本几乎一样。

如果我们能够进行清晰的客户定位,有效的评估出不同客户的客户价值,并能够分析客户的生命周期阶段并实现差异化对待,那么实现最初的那个客户关系管理框架不是什么难事